请你带着这些问题阅读：
你在竞聘前会从哪几个方向准备？
如果竞聘成功了，你会怎么说？
如果竞聘失败了，你又会怎么说？
"自己"这个东西是看不见的,只有撞上一些别的什么,反弹回来,才会了解"自己".所以,跟很强的东西、可怕的东西、水准很高的东西相碰撞,然后才知道"自己"是什么,这才是自我。
——山本耀司
本书最后一节，我想向你介绍的是竞聘。你在一个岗位上已经工作了一段时间，满足了申请晋升的基本条件，公司要安排一次晋升的答辩。又或者，公司因为某个重要岗位空缺，组织员工竞聘上岗，你恰好符合条件，准备一试。上台答辩的短短几十分钟，有可能为你的职业生涯省下3~5年的努力。这毫无疑问是你人生的关键时刻(MOT,MomentofTruth)
那么我们就来看看，如何在这个关键时刻集中发力。
■竞聘不是为了赢首先要明确竞聘的目的是什么。它是字面意义上的赢得一场竞争，把职务拿到手吗？
其实不是。参加过这类答辩的话，你就应该知道竞聘结果很多时候与你在现场的表现无关。这倒不是公平性的问题，而是因为，别人对你的印象来自日积月累的观察和交往，你平常的工作业绩才是决定你能否升职的关键。在能力不达标的情况下，把晋升的希望.寄托在一次竞聘答辩上，显然是不切实际的。
但从公司的角度讲，为什么还要花费人力物力组织一场竞聘呢？这是因为公司需要把答辩现场当作一次公示，让所有人可以亲眼见证，你作为某个岗位的候选人是不是真的能够胜任——绩效证明的是资质，大家知道你过去干得挺好；但是要晋升，就应该着眼于未来。大家要看你在新的岗位上，面对新的问题，还能不能干好。
这么多领导和同事坐下来认真听一次你对全盘工作的想法，所有的追光灯都打在你一个人身上——这是你在一家公司工作多年也很少能争取到的机会。所以，竞聘可不是为了一时的输赢，而是无论输赢，都让在场所有人对你的未来表现产生长远的信心。
你竞聘成功了，固然值得高兴，但如果你为了赢表现得争强好胜，现场的人可能会觉得：“虽然这个人挺厉害的，但我不愿意和他成为盟友。”这在当时可能只是个印象，但它会伴随着你的晋升，成为一股日益强劲的阻力。
相反，即使这场答辩你没有赢，但因为这个追光灯下的机会，所有人都看到了你的能力与价值，看到了你的诚恳和谦逊，那么下一次的机会可能就是你的。
还有一种情况是，因为胜负心太强，一旦答辩失败，当事人就变得特别消沉。周围的人可能会觉得：“这个人经不起事，太脆弱无能了。”
上述三种情况，恰好说明了竞聘和一般述职汇报的差异。虽然都是当着大家的面来讲话，着眼点可不一样，竞聘看重的不是过去，而是未来。你可以把自己竞选的那个岗位想象成眼前的一个靶子。当场正中十环固然很好，但更重要的是看到靶子背后还有一个靶子,眼前目标背后还有长远目标。
举一个发生在罗振宇身上的例子。
看过罗振宇的履历的话，你应该知道他曾在央视工作，负责一个叫作《对话》的名牌节目。但他后来为什么离开了呢？实事求是地说，是受到一些复杂的人际关系的影响，不得不走。甚至，为了让他走，还组织了一次竞聘。据他所知，很多评委都得到了暗示，不能投票给他。也就是说，如果罗振宇参加，他必输无疑。
一般我们会觉得：“这么针对我，还搞竞聘这么一出，那我不参加不就好了吗？我不参加，也就不会输；反正我都决定要走了，为什么要自取其辱呢？”当然还会有人认为：“刚好趁着大领导和同事都在，我要利用这个机会控诉，把自己的委屈说出来。”
罗振宇当时做了一个决定。他买了人生第一套西装，穿上西装打好领带，准备了他在央视最正式的一次竞聘答辩。至于为什么要参加一个必输无疑的局，罗振宇的理由很简单：“我可以忍痛离开这个单位，但这里的很多同事都是我尊敬的人，我希望他们想起我的时候，虽然未必是朋友吧，但至少觉得我是一个值得被喜欢和被尊重的人。”
所以，他极其认真地参加了一场注定失败的竞聘。
结果，罗振宇的这次竞聘不仅让熟悉他的同事非常惊讶，连很多以前不认识他的同事都对他印象深刻。输掉竞聘的结局虽然没有改变，但大家对他的风骨都表示非常佩服。在他离开央视之后，他跟很多老同事的关系变得更好了。
通过这个事例，我希望你可以和我一样认识到，竞聘之所以被看作关键时刻，是因为它有可能成为沟通这场无限游戏中一个特别重要的变量。我们可以不看重当时当下那场“有限游戏”的输赢，但要努力争取在无限游戏中向前迈进一大步。
明确了这一点，我们回到竞聘现场，看看怎么准备这场无限游戏'
■竞聘=请战刚才提到，竞聘更加看重未来。我们可以进一步通过请战这种意象来理解它一统帅已经摆好了战场，备足了资源。你作为部下，发现了一个战机，请求允许自己在接下来的战役中担起攻坚重任。
在“请战”这个话语体系下，我们可以明确竞聘的两大前提。
其一，我们一定要肯定现状，肯定领导或者前任同事的既有部署。先有好的战场，才会出现合适的战机。所以，这个话语模式天然回避了我们在竞聘过程中和领导或者前任同事的冲突。
其二，我们需要详述接下来要做的具体事项。这不仅能够体现一个人的谋划和执行能力，还能避免我们在竞聘现场谈论那些大而无当的雄心壮志。
这套话语模式明确了“怎么说”“说什么”的问题。不管你所在的公司有没有做竞聘发言的格式要求，你的陈述稿上都要包括以下三个基本要素：
竞聘=肯定现有战场+我的独特打法+我的充分准备
下述是包含了这三个要素的发言范本，可以参考一下：
主帅展开的战场态势特别好，我愿意带部夜袭敌营，为此我部已经操练了三个月。
短短一句话，肯定了现有战场，呈现了我的独特打法，还讲出了我的充足准备。当然，这是假想的战场情境。我们再来看一个适用于商业公司的版本：
在前任领导的带领下，本部门业务发展良好，已经临近一个突破口。我如果竞聘成功，希望能在新媒体营销上更加发力。为此，我巳经匿名做了一个抖音号，初步有了手感，现在已经积累了30万粉丝。希望可以把这个能力贡献给公司。
■竞聘5大注意事项
竞聘的基本要素比较简单，但在实际操作过程中却有不少障碍。撞到其中任何一个，都有可能演化为灾难性的职场事件。接下来，就把我们在竞聘场景中可能会遇到的障碍提前排査一遍。
不要说前任的坏处，要肯定现有战场
很多人在准备竞聘时特别容易陷入这样一个逻辑：这个职位之所以轮得到我来干，是因为前任同事没干好，换我肯定比他强。
但实际上，你的前任同事大概率还在这家组织工作。如果他晋升了，那他就是你的领导；即使他被调走，“耳目”仍在。你在还没上位的情况下，就开始否定他的做法和功绩，他听在耳朵里，肯定没法高兴起来。
我们的目标是拿下职位，而不是树立敌人。所以，这么说、这么想都是职场大忌。在竞聘发言中，你可以不感激前任同事教了你多少东西，给你打下了多好的基础，在极端情况下，你甚至可以对他一字不提，但永远不要说前任的坏话。
事实上，你和前任同事只有一个关系：战场是他摆的，而你在过程中发现了一个战机。所以，你要展现的是对现状的理解：现状创造了一个机会点，如果我担任这个职位，我将开展哪些工作。
不要摆过去的功劳，要讲未来的打算
当然，很多人在竞聘时，讲的都是“我之前取得的战绩有多辉煌，所以应该提拔我”。这么说的问题在于：你士兵当得好，怎么证明你能当个将军？正步踢得好，怎么证明你能带队伍？……
新岗位和旧岗位需要的是两种能力，二者之间并没有必然的因果关系。所以，炫耀自己过去的成绩在这个场合是无效的。更严重的问题是，摆功劳，很多时候是在抢夺别人的劳动成果。
组织内部很多取得巨大成功的项目，肯定是协作的结果，不可能是你独自干岀来的。所以，只要你一摆功劳，旁边坐着的那些曾经参与协作的人肯定就会“翻白眼儿”，觉得你侵占了属于他们的功劳，或是否认了团体的合作。如果这个人手握竞聘的投票权，就会带着反感投出反对票。
不要说对未来的畅想，要说对未来的抓手
我们已经知道了竞聘时不要摆过去的功劳，但我们在畅想未来的时候，也容易遇到问题一热血沸腾地谈论宏伟蓝图，还要引用一堆名人金句。这些蓝图、金句处理不当，就容易变成“正确的废话”，领导也会忍不住插嘴说：“注意时间，说重点。”
就像我们在前文提到的，你要把组织的目标翻译成自己要做的事，把焦点落在具体战役上。所以，你在竞聘的场景中应该告诉领导，如果你竞聘成功，你想立即组织一场小战役；要打哪儿，怎么打。把你的打法描述清楚，那么所有人都会被你带入一个具体的情境，去看哪里要讨论，哪里要发言……你陈述的独特性就体现出来了。
我曾听一位地产巨头说，判断某个看房人是不是真的买家,诀窍在于，这两口子在现场有没有开始讨论“这屋里摆不了咱家那张床”。听起来好像是在挑剔，但有经验的销售都知道，出现这种对话时，就不要再给看房人让价了。因为他已经走进具体情境之中，从一个拥有者的心态看待这套房子了。这时候再要抽身出来是很困难的。
同理，你竞聘市场总监，就要抛开“大幅提高公司的品牌资产，三年后公司的品牌会变成怎样”这类畅想，落在一个最小化的启动点上面。比如，这个“双十一”你怎么干，从哪里入手。打法一定要具体，有边界，还要有创新点。这样才能打动给你评分的人。
不要光讲准备，要突出个人特质
当你进一步讲自己为某个启动点所做的准备时，一定要突出你的特质。人人都能做准备，但特质是别人替代不了的。就像前面讲的“我已经匿名做了一个抖音号，有了30万粉丝”；或者，我的个人微信公众号已经更新三年了，这让我对新媒体内容有了一些手感；再或者，我长期接触客户，在东南区积累了大量的客户资源；甚至我单身，可以长期外派不受影响……这都叫个人特质。
当你把自己的特质罗列出来，证明自己是和这个岗位最匹配的人，领导就很容易决策了。
不要因为落选闹情绪，要备好败选方案
至此，我们还没有说竞聘中最糟糕的情况：因为没聘上而闹情绪。哪怕你只是摆几天脸色，都会让所有人觉得：“这是一个不可信任的人，一旦达不到目标，就各种惹麻烦。”
从组织层面说，闹情绪反映的不是这次岗位应不应该给一个人的问题，而是从此以后这个人还能不能重用的问题。很多人会抱怨说，因为竞聘没成功，领导和同事就开始给我“穿小鞋”了。出现这种情况的原因往往不在于竞聘失败，而在于你闹情绪被他们看出来了。
所以，决定竞聘之前，败选方案也应该准备好。这是我们下次还能再来竞聘的前提。不幸出现落选的情况时，我认为败选方案应该由两个小互动组成——首先要想好和负责决策的领导有一个良性互动，其次要想好和当选者有一个良性互动。
和领导互动，就是不让领导操心，不给他增加负担。可以像这样说：“刚才知道结果了。虽然很遗憾，但是这个过程中我学到了很多东西，特别受锻炼。您放心，工作不会受任何影响。”
如果你和领导关系比较好的话，还可以多问一句：“我这次差哪儿了，下次出差路上能不能给我展开说说？我好继续学习和努力。”这是和领导沟通最积极的姿态。
之所以也要和拿到岗位的那个人发起互动，是因为大家既然竞聘同一个岗位，说明未来仍可能是工作关系紧密的同事，低头不见抬头见。
和当选者的互动可以尽量简洁一些：“热烈祝贺，哥们儿，回头多聊聊。”只要释放出“愿意与你保持沟通”的信号就可以了。在这种关系里，行胜于言，说多了对方会觉得你虚伪。更重要的是，团结同事的责任这时其实是落在当选者身上的。你只需要做出一个最小化表态，把沟通的界面打开，接下来就等着对方来团结你就行了。
到这里，不知道你有没有想过一个问题：为什么要把“竞聘”放在本书最后一节介绍呢？
这么设计的初衷，是希望你能通过这个综合场景和压力测试认识到一点：所有的沟通都建立在清晰的目标感之上。咬死自己的目标，不让自己的目标被特定情境带偏，是沟通高手真正的内功。
就像你在竞聘过程中不能陷入眼下这个“我要赢得更高职位”的小目标里那样，你真正的目标是持续优化自己的生存环境，得到更多人的认同和信任。咬死这个目标，升职加薪不过是水到渠成的结果。
作为一个老实人，你可能不够妙语连珠，但只要你把全身的内力都聚焦到一个真正的目标上，突然有一天，你回过头，会发现原来自己已经走了那么远。
■上个台阶：如何对待下属竞聘我们作为竞聘者应该怎么行动，前面已经介绍得非常详细了。这里我们尝试换个角度，来看作为领导的你，在下属竞聘结束后可以怎么做。我们可以通过“阿里三杯酒”的故事，参考相关做法。
我们知道，阿里有非常成熟的晋升体系。一般晋升结束后，都会有个庆功宴。作为领导，在这场庆功宴上要给下属分别敬三杯酒。关键在于，这三杯酒面向晋升成功的人和没成功的人时，要敬出不同的效果。
对于晋升成功的人，第一杯酒，当然要表示祝贺。第二杯酒，就要表示认可，说说这位下属的优点、亮点。这是要让别人看见，领导确实对这个人很认可，以后要好好配合新领导工作。而到了说给本人听的第三杯酒，就要提要求，说期待。
至此，这位新晋升的同事大概率会在现场对你的期待和要求许下承诺。喝下三杯“鸡血”后，接下来他就要大展身手了。
但同在庆功宴的场合，那些没晋升成功的人，情绪就很微妙了。作为领导，为及时安抚他们的情绪，同样可以敬上三杯酒。
第一杯酒，依然表示祝贺。没晋升成功的人，此刻心里肯定觉得很丢人，也没什么安全感，所以反而要高调地表示祝贺；并且说清楚，提名就代表了组织的认可，他其实很优秀。把他的不安全感和觉得丢人的心理化解开。
第二杯酒，就要用更具体的分析来帮他重建信心。告诉他为什么差了一点，他的优势在哪些地方。请注意，这里不是要你批评下属，关键在于后面优势的分析。这是让周围的人都看到，这位同事没有晋升成功，只是某个小地方还不够好，那么大家便不会因为这次失败而轻视他。
到了最后第三杯酒，还是提期待。这里的期待，更多的就是鼓励了，让这位下属不要被一次失败影响，再接再厉。
这意味深长的三杯酒，希望可以对你（或者未来的你）有所帮助。
■花姐给你划重点1. 竞聘的本质，不是和对手竞争，而是向组织请战。竞聘不是为了赢，而是为了改善你未来的生存环境。要带着无限游戏的眼光去看这场竞聘。
2. -篇竞聘演讲稿或者竞聘材料，要包括三个基本内容：肯定现有战场，我的独特打法，我的充足准备。
3. 给你五个提醒：不要说前任的坏处，要肯定现有战场；不要摆过去的功劳，要讲未来的打算；不要说对未来的畅想，要说对未来的抓手；不用光讲准备，要突岀个人特质；不要因为落选闹情绪，要备好败选方案。
◎关键时刻，不是一个观念，而是一套解决问题、改善效果的行动方法。如果你从事的工作需要频繁与人打交道,我强烈推荐你学习得到App上由体验设计专家汪志谦老师主讲的课程《MOT体验设计课》，挙握一套可以解码人心人性的工作方法。